Social Business

Meer en meer organisaties zetten langzamerhand de stap van social service en social marketing naar volledige integratie, ook wel “Social Business” genoemd. Wanneer social media centraal georganiseerd zijn (bv de marketingafdeling) en het topmanagement zelf geen gebruik maakt van social media, is er (nog) geen sprake van social business.

Er zijn een aantal definities die je over dit onderwerp terug kan vinden. Deels zijn die maatschappelijk gericht en andere zijn meer naar binnen gericht om de interne organisatie beter met elkaar te verbinden.

1. Het begrip ‘Social Business’ verwijst naar initiatieven die vaak als kleine ondernemingen georganiseerd zijn. Het verschil met traditionele bedrijven? Een Social Business heeft als doel maatschappelijke misstanden uit de weg te ruimen of milieuproblemen op te lossen.
2. Intern gericht is de inzet van enterprise social networking tools, interne vormen van social media, zoals personele en operationele doelstellingen.
3. Social media als extra kanalen, maar vooral ook over de manier van werken (cultuur), waarbij de doelstelling direct gekoppeld is aan organisatiedoelstellingen.

Succesvol

Er worden 4 fasen beschreven om succesvol in social business te worden. En hoe kenmerken die fasen zich?

1. Presence: een bedrijf weet ‘dat het iets met social media moet’, maar dit heeft verder nog geen vorm gekregen.
2. Dialogue: social media is een kanaal om in gesprek te gaan met de doelgroep.
3. Engagement: klanten worden betrokken om producten en dienstverlening te verbeteren.
4. Social business: social media zijn volledig geïntegreerd in het denken en doen van een bedrijf.

Toepassing

Door mensen beter met elkaar te verbinden, versterk je de innovatiekracht binnen de organisatie. In plaats van dat medewerkers afzonderlijk van elkaar in afdelingen werken, bieden social business-toepassingen hen de mogelijkheid om over afdelingen heen met elkaar te communiceren en samen te werken. Dit bevordert kruisbestuiving, nieuwe denkwijzen en uiteindelijk meer innovatie. Social business en innovatie gaan hand in hand. 

In enkele artikelen wordt gezegd dat Nederland voorop loopt met innovatie, maar achterblijft met betrekking tot social business toepassingen.

Oorzaken

1. Middle managers beschermen eigen positie

Traditioneel is het middle management de spil tussen het top management en de operationele medewerkers op de werkvloer. Het middle management vertaalt strategische beslissingen vanuit de top en voorziet medewerkers van de juiste informatie. Uit een onderzoek van blijkt dat ‘executive communication’ (vaardigheden in zakelijke communicatie) met 29% is gestegen door de inzet van enterprise social networking tools. De rol van het middle management is aan verandering onderhevig. Waar is een middle manager voor nodig als iedereen binnen de organisatie met elkaar verbonden is? Enterprise social media maakt het voor medewerkers mogelijk om zelf lijntjes te leggen door de organisatie heen.

Het is van belang dat de manager zich bewust is van het feit dat zijn rol verandert door de inzet van social business tools. Waar middle managers traditioneel de communicatie naar het topmanagement controleerden en beheersten, fungeert de middle manager nu als facilitator. Hij moet ervoor zorgen dat medewerkers vertrouwd raken met deze manier van werken, worden voorzien van supportmogelijkheden en dat de werkzaamheden worden ondersteund met de juiste tools.

2. Holistisch denken ontbreekt binnen organisaties

Het faciliteren van tools voor interne samenwerking, kennisdeling en communicatie komt vaak vanuit een of enkele afdelingen. Social business, het nieuwe intranet of online samenwerken wordt vaak vanuit de IT- of communicatiehoek gedreven en gefinancierd. De hieruit voortkomende oplossing sluit vervolgens te weinig aan op de business, omdat het project teveel door een IT- of communicatie-bril wordt bekeken. Het gevolg is dat te veel oplossingen de medewerkers niet ondersteunen in hun dagelijkse werk en geen bijdrage leveren aan de bedrijfsdoelstelling(en).

Een mogelijke oplossing is het aanstellen van iemand die een brug slaat tussen de verschillende afdelingen. Kijk ook vooral naar de toegevoegde waarde van 'social business' op organisatieniveau in plaats van afdelingsniveau.

3. Bedrijfscultuur

Om 'social business' te kunnen laten slagen binnen de organisatie, moet er eerst een gedrags/cultuurverandering plaatsvinden onder de medewerkers van de organisatie.

Het topmanagement speelt hierin een belangrijke rol. Zij zullen een voorbeeldrol moeten spelen en zelf de nieuwe manier van werken moeten omarmen. Als van medewerkers wordt verwacht dat zij actief te zijn binnen de sociale applicaties, moet het topmanagement inhoud geven aan deze wijze van werken.

4. Angst

Ten slotte bestaat er angst binnen organisaties om intern gebruik te gaan maken van social tools. Angst voor medewerkers die ongewenste berichten met elkaar delen, te veel tijd besteden aan de social tools of de beveiliging van het sociale netwerk.

Niet alle angst is terecht, maar door tegenargumenten wordt de angst niet weggenomen. Vertaal angst naar mogelijkheden en benoem heldere toepassingsmogelijkheden die de toegevoegde waarde van 'social business' duidelijk maken.

Het heeft niet veel zin om social business uit te rollen via de structuur die geldt binnen jouw organisatie. Beter is het om vrijblijvende inspiratiesessies te organiseren (bedrijfsbreed of per afdeling/locatie) waarin je collega's uitlegt waarom zij hun tijd zouden investeren in het zakelijk gebruik van hun eigen accounts. De mensen die enthousiast worden, kan je daarna tijdens een praktische workshop uitleggen hoe zij één en ander op een effectieve en efficiënte manier kunnen uitvoeren. 

Op deze manier vallen in eerste instantie een boel mensen af, maar de intrinsiek gemotiveerde collega's blijven over. Als zij succesvol(ler) worden, en de door hen geboekte successen intern deelt, zet je uiteindelijk een hele organisatie in beweging.