U bevindt zich hier: /blog/details/blogId/26

Missers bij zelfsturende teams

Datum bericht: 19-01-2016
 

Hype

Veel organisaties hebben de afgelopen decennia geëxperimenteerd met een of andere vorm van zelfsturende teams, waarin medewerkers de ruimte krijgen om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en om meer uit mensen zelf te halen. We hadden teveel geleund op structuren, regels en management. Daardoor waren veel medewerkers volgzaam, dan wel gefrustreerd geraakt. Om tegenwoordig succesvol te zijn, moeten organisaties zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderingen in de omgeving. De creativiteit, het probleemoplossend vermogen en ondernemerschap van alle medewerkers is hard nodig om te kunnen blijven innoveren.

Moeten we zelfsturing zien als een hype, een structuurwijziging of een oplossing?

Vijf klassieke missers met zelfsturende teams

1. Geen afgebakende teamtaak

Het team heeft dezelfde uitvoerende taken als voorheen maar heeft niet de verantwoordelijkheid voor een betekenisvolle teamtaak. Succesvolle zelfsturende teams hebben een gemeenschappelijk doel en een afgebakende klant (-groep). De teamleden dragen een gedeelde verantwoordelijkheid voor de teamprestaties. Een team dat zelfsturend wordt verricht niet alleen dezelfde uitvoerende taken als voorheen, maar neemt ook het regelen en coördineren op zich van alle samenhangende activiteiten die nodig zijn om als team een volledig product of dienst te leveren. In een succesvol zelfsturend team zijn de regelende taken die voorheen bij een manager lagen, geïntegreerd in het team.

 

2.  Onvoldoende regelmogelijkheden

Het ontbreekt aan bevoegdheden, instrumenten en informatie om de teamtaak zelfstandig uit te voeren en werkelijk zelf te kunnen sturen.

Bij de Amerikaanse supermarktketen Wholefoods zijn zelfsturende teams verantwoordelijk voor een deel van het productaanbod. Ze nemen beslissingen over assortiment, prijzen, acties en kortingen. Om het effect te kunnen zien van hun beslissingen is het voor iedereen zichtbaar wie hoeveel verkoopt en hoe de omzet wordt beïnvloed door kortingen. Het team heeft controle over inkomsten en uitgaven. Elke medewerker kan zien hoe zijn of haar productiviteit is ten opzichte van collega’s.

 

3. Geen tijd of aandacht voor transitie

Er wordt onvoldoende tijd genomen om mensen die tot dan toe geen enkele zeggenschap hadden, te helpen om hun nieuwe verantwoordelijkheid te kunnen dragen. Bij succesvolle zelfsturende teams is er tijd en energie uitgetrokken om te sturen naar zelfsturing. Medewerkers leren om gelijkwaardig met elkaar samen te werken en gezamenlijk besluiten te nemen. Ze kunnen problemen of onderlinge conflicten niet meer op het bordje van de manager leggen. De inrichting van de organisatie moet worden aangepast, de taak van stafdiensten herbezien in het licht van zelfsturende teams en oude protocollen, regels en systemen (zoals beloningsstelsels) moeten worden aangepast.

 

4. Oude controlereflexen

Managers kunnen moeilijk wennen aan een nieuwe rol op afstand en durven de verantwoordelijkheid niet uit handen te geven. Loslaten betekent niet uit de handen laten vallen, maar anders sturen en actief de voorwaarden scheppen waaronder professionals zichzelf kunnen sturen.
Leidinggevenden moeten leren ruimte en vertrouwen te geven. Dat betekent niet dat er geen leiding meer is. Er is wel degelijk richting nodig, alleen verschuift het richting geven door leidinggevenden van het hoe naar het wat en het waarom.

 

5. Niet consequent

De manier waarop zelfsturende teams worden geïnitieerd is niet in lijn of zelfs in strijd met het principe van zelfsturing. Meestal is dat omdat zelfsturende teams worden ingesteld als middel om iets anders te bereiken, niet omdat men gelooft in de kracht van medewerkers om zelfstandig te werken. Succesvolle zelfsturende teams gedijen binnen een context waarin men oprecht gelooft in zelfsturing.

 

Tot slot

Zelfsturende teams kun je niet afdwingen. Ze ontstaan in een cultuur waar professionals, medewerkers verantwoordelijkheid kunnen en mogen nemen voor hun werk. Waar informatie gedeeld wordt, en mensen gestimuleerd om samen te werken aan resultaten. Waar fouten maken mag, en leren van fouten (en van goede dingen) belangrijk gevonden wordt!

 

VALID®

Zoals we hierboven gelezen hebben spelen er verschillende elementen door elkaar die invloed hebben op de resultaten van de organisatie, invloed hebben op de sfeer tussen afdelingen, zowel intern als extern. Daarnaast wil het management meer kunnen sturen op de cultuur, leiderschap en persoonlijkleiderschap en men wil graag de kennis en het talent op peil houden of verder ontwikkelen.

Al deze elementen hebben invloed op het onderlinge vertrouwen, samenwerken en betrokkenheid wat weer ten grondslag ligt aan de sociale innovatie en vitaliteit van medewerkers en daarmee die van de organisatie.

Met ValID® ons waardensysteem, realiseren wij een integrale aanpak op bovenstaande.

 
<-- Terug