Een ​​sterke organisatorische identiteit

De meeste bedrijven willen groeien. Wat is daarvoor nodig. Waar loop je tegen aan. Is de basis hiervoor gerealiseerd. Ben ik, zijn mijn medewerkers veranderingsbereid?

Belangrijke aspecten hierbij:

• Cultuur is moeilijk te veranderen
• Het veranderen van de cultuur van een bedrijf zou autonome groei kunnen stimuleren
• Elementen van organisatie identiteit: doel, het merk en de cultuur.
   

Cultuur

Talloze bedrijven zeggen dat ze over een klantgerichte cultuur beschikken. Maar Gallup constateert dat dit eigenlijk nauwelijks het geval is.
Zo zal een bedrijf beweren dat het allemaal om de ‘customer experience’ gaat, maar het performance management systeem is gebaseerd op de verkoop prestaties (bonussysteem). Of een bedrijf kan boeiend over customer service spreken, maar zijn de werknemers wel op de hoogte op basis waarvan (waarden, missie, intentie) zij de service verstrekken en handelen.

Het niet verbonden zijn met de waarden en cultuur komt vaker voor en is  problematisch (http://www.zsvalid.com/blog/details/blogId/30 ). Cultuur is moeilijk te veranderen, en dit geldt zeker in het business-to-business (B2B) domein. Er zijn zelfs bedrijven die van mening zijn dat zij niet over een cultuur beschikken en zij die dat wel doen zijn waarschijnlijk als product- of sales-gericht te bestempelen.

Doet cultuur er toe voor B2B-bedrijven?

Het antwoord is een ondubbelzinnig ja.

Noodzakelijk

B2B organisaties moeten absoluut een beeld hebben hoe hun klanten over hen denken, en deze kennis gebruiken om, zowel hun cultuur als de manier waarop ze zaken doen, vorm te geven. Deze kennis is vooral nodig als B2B-bedrijven naar autonome groei streven. Met andere woorden, als ze proberen om meer business te krijgen vanuit bestaande klanten. Cultuur kan een belangrijke rol in deze krachtinspanning spelen. Maar B2B bedrijven zullen geen autonome groei realiseren als slechts 29% van hun klanten betrokken is, 60% geen voorkeur heeft en 11% niet in jou als leverancier geinteresseerd is. Deze cijfers gelden voor vele B2B organisaties.

Holistische benadering in relatie tot cultuur verandering
Veel zakelijke leiders beschouwen cultuurverandering als een puzzel. Velen zijn geïnteresseerd, maar slechts enkelen hebben bedacht hoe dit aan te pakken. Gallup heeft tientallen jaren besteed aan het bestuderen van de organisatiecultuur en ontdekte dat bedrijven vaak hun cultuur niet kunnen veranderen, omdat hun benadering te beperkt is. Ze zien de cultuur als een op zichzelf staand fenomeen en kijken niet naar andere elementen die er ook toe doen. Bedrijven die een sterke cultuur willen creëren of in stand willen houden, kunnen dat alleen doen door zich te richten op het grote geheel: hun organisatorische identiteit.

Organisatorische identiteit
Organisatorische identiteit is opgebouwd uit drie met elkaar samenhangende elementen: doel, merk en cultuur.

• Doel: Waarom/waaraan ontleent onze organisatie zijn bestaansrecht, en wat is onze meerwaarde?
• Merk: Hoe staan we bekend?
• Cultuur: Hoe gaan we met elkaar om, hoe doen we het werk met elkaar.

Doel, merk en cultuur bieden een integrale aanpak voor bedrijven om hun werk en middelen te focussen en ook de business-strategie en resultaten. Elk van deze elementen is belangrijk en van betekenis, maar het uitwerken en op elkaar afstemmen van deze elementen geeft bedrijven de brandstof om verandering te activeren en legt de basis voor een duurzaam resultaat.
Deze afstemming geeft ongelooflijke kracht. Bedrijven groeien, ontwikkelen als hun medewerkers zich in dezelfde richting bewegen en hetzelfde doel nastreven. Deze beweging, deze kracht stelt hen in staat om een ​​naadloze, gedifferentieerde ‘customer experience’ te leveren.

Iedereen - van de huidige en toekomstige medewerkers, klanten tot en met aandeelhouders, de industrie lobbyisten en de media - denkt en praat op dezelfde manier over het bedrijf.
 

Het definiëren van de drie elementen
Doel

Alles volgt het doel. Een organisatiedoel of missie (intentie), vertelt de wereld zijn bestaansrecht, waar het voor staat en - net zo belangrijk – waar het niet voor staat. Het is een leidraad voor de acties, gedrag en beslissingen. Het doel verandert zelden; het evolueert eerder.

In B2B-organisaties is het gebruikelijk om een ​​doel te formuleren in de trant van "winst maken" of "een winstaandeel voor de aandeelhouders." Maar het doel zou meer moeten zijn dan alleen de winstmarges. Het zou naar het hart, de essentie van de onderneming toe moeten. Een zingevend en goed geformuleerd doel kan medewerkers aantrekken en behouden. Werknemers die gepassioneerd zijn over hun bedrijf dragen meer bij en blijven langer. Ze bouwen betere klantrelaties en zijn de meest effectieve recruiters en pleiters voor het bedrijf.

Organisaties dienen verder te gaan dan een paar mooie woorden op de muur, in hun handboeken of een gadget op het bureau. Leiders en managers moeten ervoor zorgen dat elke werknemer het bedrijfsdoel begrijpt en dit verbindt met zijn of haar individuele werk. Ze moeten regelmatig over het doel spreken en in hun acties laten zien. (Zeggen wat je doet, en doen wat je zegt). Het doel moet elke werknemer weten te inspireren.

Branding

Met een duidelijk omschreven en goed ondersteund doel, kan een organisatie een gedifferentieerd merk bouwen dat haar positie in de markt weerspiegelt. Het kan een uniek merkbeeld ontwikkelen en leveren: de boodschap wat het biedt, hoe het zich onderscheidt van zijn rivalen en wat het interessant voor de klant maakt om het te overwegen.
 

Een merk is meer dan een slogan, billboard of tv-commercial. Ze hoeven alleen maar een sterk “merkbeeld” te creëren en consequent hier naar te handelen. Het klantvertrouwen moet worden verdient en ook het recht om zaken met hen te doen.

Maar voordat bedrijven met hun merk naar buiten kunnen, moeten ze het eerst intern opbouwen - via hun werknemers. Als werknemers niet geloven in de producten die ze maken of de diensten die zij verkopen, is er geen reden om te denken dat de klanten deze willen. Leiders en managers moeten gesprekken met hun werknemers over het merk hebben en hen ondersteunen het werk ermee te verbinden.

Cultuur

Het doel is ook van invloed op de cultuur, het geeft richting aan en benadrukt voor elke werknemer in de organisatie ‘hoe we de dingen hier doen’.

B2B bedrijven hebben handleidingen voor de meeste aspecten van hun bedriifsvoering. Cultuur is ook een handleiding dat werknemers spelregels en richtlijnen geeft voor het naleven van de organisatie doelstellingen en het waarmaken van het “merkbeeld”.
Het effect van cultuur is instrumenteel, omdat het of faciliteert en het succes van de organisatie ondersteunt, of het ondermijnt en remt. Bedrijven met een sterke, succesvolle cultuur begrijpen dat het onderhouden van de cultuur een constante prioriteit is. Zij erkennen degenen die de cultuur naleven, benadrukken gewenst gedrag en stemmen hun performance management systemen af op hun cultuur ambities.

ValID^®
Ons waardesysteem is zeer geschikt om deze cultuur elementen van de organisatie zichtbaar, toetsbaar en bespreekbaar te maken. Ook op het gebied van (persoonlijk) leiderschap, talent en vitaliteit. Waarden liggen ook ten grondslag aan branding.

Vrij naar: Amy Adkins - schrijver en redacteur bij Gallup, april 2016.